今天给各位分享销售提成管理制度：销售部门提成、财务部门提成、提成争议处理的知识，其中也会对销售提成管理制度：销售部门提成、财务部门提成、提成争议处理进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
销售提成管理制度：销售部门提成、财务部门提成、提成争议处理的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于销售提成管理制度：销售部门提成、财务部门提成、提成争议处理、销售提成管理制度：销售部门提成、财务部门提成、提成争议处理的信息别忘了在本站进行查找喔。
本文导读目录：
3、销售提成管理制度：销售部门提成、财务部门提成、提成争议处理
【激活销售管理制度】公司销售队伍绩效管理制度 1、坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的销售任务。 2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。 3、促进团队建设，促进员工能力和素质的提升，促进人才的培养，促进今后工作更好地开展。 1、客观公正原则。这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。 2、公开透明原则。增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。 3、及时反馈原则。绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。 4、结合奖惩原则。绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。 5、分层分类原则。绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。 6、绩效考核与绩效开发并重原则。绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是如此。 本公司人力行管部为绩效考核的组织部门，实际考核工作由销售部或项目部负责，人力行管部协助。 坚持“谁管理谁考核，谁执行考核谁”的原则。若被考核对象为销售人员，其主考人员为其直接上级（即销售经理）；或被考核对象为销售经理，其主考人员也为其直接上级（即项目总监和副总监）。 本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。 根据公司规定，试用期一般为一个月。新员工试用期满后，由直属销售经理负责考核，考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。另外，销售经理应督导被考核人员提交试用期工作心得报告，最后将考核资料送人力行管部备案。 （1）销售经理对本部销售人员，就其工作态度、工作技能等随时进行严正考核，对有表现突出或不佳者，应及时进行表扬或批评，并记录备案，为定期考核提供事实依据，并视情节程度上报项目部和人力行管部。 （2）销售经理应做好本部人员的考勤记录工作，每月上报人力行管部一次。 （3）项目部对销售经理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、沟通能力、协调能力、执行能力等）和工作态度进行随时考核，对表现突出或不佳者要及时作出相应处理，并记录备案。 3、赛季考核。根据项目部工作安排，每一个赛季进行一次考核，考核内容侧重于销售业绩，考核对象为销售经理和销售人员。由项目部和销售部负责，考核结果报人力行管部备案。销售经理和销售人员应提交赛季小结报告。 4、年终考核。每年春节前一个月进行，大约在1月中下旬。考核对象为销售经理和销售人员，考核内容为年度工作业绩、工作能力和工作态度。销售经理和销售人员提交年度总结报告。 1、自我评定； 2、直接上级评议 3、其他（如同事评议、下级评议） 1、 人力行管部与项目部协商，确定绩效考核计划。 2、人力行管部根据绩效考核计划，确定考核指标，制订考核表。 3、对销售经理和销售人员进行考核前的相关讲解和培训。 4、正式执行绩效考核计划 （1）被考核人的自我评定； （2）考核人的评定； （3）项目部、人力行管部意见； 5、告之被考核人的考核结果，被考核人可就考核结果提出申诉或反馈。 6、考核人与被考核人进行面谈，根据实际需要对考核结果进行补充、调整或修正。 7、根据反馈结果，制订被考核人的发展计划。 8、人力行管部经审核确认后备案。 销售人员的绩效考核以工作业绩为主，兼顾工作技能和工作态度，具体指标如下表所示： 【注：考核表详见附件】 赛季考核的主要依据是项目部制订的销售任务及销售人员的销售业绩，赛季考核时间一般在赛季结束后一周左右，但具体时间和办法由项目部和销售部组织安排。激励办法主要有三：一是业务职称（即见习、初级、中级和高级销售人员）的晋升或下降；二是底薪和奖金的发放；三是荣誉称号的授予，如赛季冠军。 具体激励办法如下： （1）见习销售人员上升为初级销售人员的，必须从接待客户开始能完成第一个赛季规定的销售任务，底薪将作相应调整；反之，若不能完成，则延长见习期或劝退，具体视情况而定。 （2）初级销售人员上升为中级销售人员的，必须连续二个赛季均完成销售任务的，底薪作相应调整。反之，若中级销售人员连续二个赛季不能完成销售任务的则降为见习销售人员，底薪亦作相应调整。 （3）中级销售人员上升为高级销售人员的，必须连续三个赛季完成销售任务，且销售业绩名列前茅，底薪作相应调整。否则，如果高级销售人员连续二个赛季不能完成销售任务的，则降为中级销售人员，底薪亦作相应调整。 （4）所有销售人员，连续三个赛季均不能完成销售任务的，实行末位淘汰制。 （5）业务职称调整实行梯级浮动原则。晋级或降级均应循序渐进，按见习销售人员、初级销售人员、中级销售人员和高级销售人员的顺序依次升降。所有奖惩情况，应均由销售经理以书面形式上报人力行管部审核备案。 （6）设赛季个人冠军奖。每个赛季设个人冠军奖一名，奖金XXX 元，冠军奖须在完成任务的前提下获得。 （7）设赛季超额完成任务奖。在每赛季完成规定销售任务的基础上，销售人员每超额一套，奖励XX元，少完成一套，扣罚XX元。 年度考核为综合性考核，但仍侧重于销售业绩。一般在春节前一个月左右进行，由人力行管部统一组织，以奖励为主。激励办法主要有：一是奖金的发放，二是荣誉称号的授予。具体如下： （1）设年度个人总冠军奖。对全年销售业绩综合排名第一的销售人员，颁发年度个人总冠军奖，年度总冠军奖须在每个赛季完成任务的前提下获得，奖金为XXXX元，名额为一名。 （2）设年度超额完成任务奖。销售人员个人全年累计总的销售量超过年度标准的，（根据项目销售的具体任务目标制定），此项奖不规定是否每个赛季都完成销售任务，只要超额完成总的销售量都可获得，奖金为XXXX元，各项目分别一名。 （3）设年度优秀销售人员奖。获年度优秀销售人员奖的，要求在每个赛季的销售业绩、工作态度和工作能力等方面的考核，其综合成绩突出，其销售业绩不一定是销售冠军，但必须在所属项目部名列前茅。奖金XXXX元，各项目部分别一名。 （4）以上奖项可重复。 平时考核侧重于工作态度和工作能力，主要是为了促进销售人员工作的规范化和职业化。具体激励办法参照各项目销售管理手册相关规定，由销售经理负责执行，并做相应记录，以作为正式考核时的依据。 销售经理的绩效考核侧重于目标管理，具体如下表： 【注：考核表详见附件】 销售经理所带的队伍应按照各项目每个赛季所制定的销售任务为考核目标，并根据完成销售任务情况进行相应奖惩，销售经理所带的队伍连续三个赛季完成销售任务并且业绩名列第一，可获优秀销售经理奖。 销售经理以所带队伍的整体销售额为依据须在每赛季完成规定销售任务的基础上，整体销售额超额一套，奖励XXX元，少完成一套，扣罚XXX元。所带的队伍连续三个赛季未能完成销售任务的，销售经理返回公司人力行管部进行再次培训，根据培训再考核情况而定具体岗位。 具体奖励办法如下： （1）赛季销售经理冠军奖 每个开盘期间设团队冠军奖，冠军奖须在完成任务的前提下获得，奖金XXX元，各项目1名。 （2）年度优秀销售经理奖 销售经理所带队伍连续三个赛季业绩名列第一，须在每个赛季完成任务的前提下获得，奖金XXXX元，各项目1名。 （3）年度团队总冠军奖 每年年度考核时设置，须在每个赛季完成任务的前提下获得，奖金XXXX元，总共1名，（由销售经理具体安排如何分配）。 （4）年度超额完成任务奖 销售经理所带的队伍全年累计总的销售量超过年度标准的，奖金XXXX元，此项奖不规定是否每个赛季都完成销售任务，只要超额完成总的销售量都可获得。 （5）以上奖励办法可重复。 工作能力和态度考评侧重于平时考核，考核人为项目部主管销售的副总监，考核方式采取关键事件记录法。 销售经理必须遵守各项规章管理制度，严格要求自己，并在严格要求自己的同时对部员从严要求，凡有部员违反相关管理条例的，销售经理和部员同等受罚。 销售经理管理松懈，工作责任心不强，在工作中起不到模范带头作用，并造成所在销售队伍业绩下降者，视情况严重程度由项目部及人力行管部综合评定后给予处罚或免职。 （注：考核细则参照各项目部销售管理手册相关规定进行） 得到考核结果并不意味着绩效考核工作的结束。在该过程中获得的大量信息可以运用到企业各项管理活动中。 1、把考核结果反馈给员工，可以帮助员工找到问题，明确方向，这对于其改进工作和提高绩效会有促进作用。 2、为任用、晋级、加薪、奖励等提供数据。 3、诊断和检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误，还存在哪些方面的问题等。 1、意义：绩效考核反馈的主要形式是考核面谈，考核面谈，直接影响到绩效考核的效率和效果。考核成功的考核面谈，是绩效考核取得成功，并开始下一轮循环的基础。失败的考核面谈则会使被考核者对绩效考核失去信心，产生对立情绪。2、时间：考核面谈一般在考核结束后一周左右。 3、面谈参与者：考核人和被考核者 4、成功的考核面谈，应注意以下方面：1）向被考核人说明考核的目的在于讨论工作绩效，一般不要涉及个性性格等问题。 2）向被考核者解释考核的依据和理由，增强考核的信度。 3）鼓励被考核者的积极参与，倾听被考核者的反馈意见。4）考核面谈既要讨论过去的工作表现，更要注重于未来要做什么。 5）面谈完后要摘述要点，以确认面谈成果，以利于被考核人明确自己工作绩效中存在的问题。 1、着眼于过去的应用方式 营销队伍的考核内容主要分为三个方面，即工作业绩、工作能力和工作态度。对过去的工作表现，应该要予以奖惩。 1）工作业绩与薪酬奖金等物质性收入挂钩；（见第七、八条） 2）工作能力与职务晋升、调转、降级挂钩； 3）工作态度与是否辞退、开除等挂钩。 2、着眼于未来的应用方式 主要是帮助员工发展，即加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。 1）拟定职业发展规划； 2）制订培训计划。 第十条 以上条款由人力行管部负责解释。 XXX人力行管部 原文链接：年终绩效面谈全套（制度+流程+技巧+案例+表格+PPT） 原文链接：薪酬标准表 原文链接：岗位绩效工资制（方案+制度+流程+表格+PPT) 原文链接：PBC个人绩效承诺计划 原文链接：OKR管理培训与考核模板(课件PPT+Excel模板） 原文链接：HR工作清单和计划进度时间表 原文链接：《华为干部赋能手册》值得收藏 原文链接：战略地图模板（方案+表格模板+PPT课程） 原文链接：绩效面谈与改进计划（方案+模板表格+PPT） 原文链接：最新薪酬报告和薪酬体系设计（报告+政策+方案+制度+技巧+工具） 原文链接：最新版字节跳动人力资源体系 原文链接：常见绩效考核工具：MBO KPI BSC OKR 原文链接：绩效管理模型 原文链接：积分制绩效管理 A、绩效奖金发放办法模板（制造类企业） （一） 目的：为鼓励员工有较佳的工作绩效表现，并使员工绩效奖金之核发有所依循，特制定本办法。 （二） 范围：公司全体员工绩效奖金核发工作。 （三） 原则：按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核方法绩效奖金。 （四） 权责： 1. 生产管理部负责计算生产部门绩效奖金并提供生产绩效奖金基数。 2. 财务部负责提供公司当月之利润达成率。 3. 人力资源部负责计算生产、业务及货运汽车司机等部门以外各单位绩效奖金基数，提拨绩效奖金总额并将每位员工之绩效金额并入薪资中发放。 （五） 具体办法： 1. 绩效奖金发放规范： 1) 有下列情形之一者不提拨绩效奖金： A. 副理（含）以上主管职及+职等（含）以上非主管职人员； B. 职员尚在试用期者； C. 当月有迟到、早退三次（含）以上者； D. 当月有事假、病假合计二十天（含）以上者； E. 当月有旷工、惩处记录者； F. 当月留职停薪记录者； G. 当月辞职而工作日历未满月者； H. 工人到职未满一个月者； 2) 有下列情形之一者，依实际出勤天数除以月平均工作日2.15天按比例提拨发放绩效奖金。 A. 员工当月到职满一个月而工作日历未满月者； B. 员工当月因劳动合同期满离职而工作日历未满月者。 3) 员工当月请婚假、丧假、产假、工伤假可全额提拨绩效奖金，分配发放时按请假者当月实际出勤天数除以月平均工作日之比例发给请假者奖金，余额可分配给其职务代理人。 4) 单位主管在分配奖金时，在本单位提拨的奖金总额范围内，依员工实际绩效状况及对部门贡献进行考核分配。员工当月实得绩效奖金的分配幅度应限定在个人奖金标准的50%-150%之间。 5) 各单位当月所核定提拨的绩效奖金总额，部门主管在核定员工绩效奖金数额时，于当月一次性核发完毕，不得保留递延至下月使用。 6) 为一次结算离职人员最后一个月薪资（含绩效奖金），如应发月的绩效奖金基数尚未下达，其应发月的绩效奖金额可比照最近薪资一起发放。所发之绩效奖金额在提拨单位绩效奖金总额时冲减。 2. 绩效奖金职务权数： 绩效奖金职务权数标准详如（附件一），该权数标准为上限，员工绩效奖金权数按现任职务（等）核。 3. 绩效奖金之核发： 1) 绩效奖金的计算、提拨、分配、发以月为考核单位。 2) 各公司在计算和确定各系统绩效奖金基数时，应与公司之利润目标达成挂钩。各类绩效奖金基数依下表所列的利润系数进行处理后，方可作为绩效奖金核发之依据。利润达成率120%（含）以上110%（含）-120%100%（含）-110%90%（含）-100%90%以下利润系数1.21.110.90.8 4. 绩效奖金的种数及计算方法 1) 生产绩效奖金：适用于各公司生产部门的所属员工，生产绩效奖金应考核当月产量、产品品质、现场管理、物料耗用及节约等项目，计算出之奖金基数量乘以当月利润目标达成系数后确定。 2) 营业绩效奖金：适用于各公司销售业务人员（含各业务部门处级含以下干部），营业绩效奖金应考核当月销售目标达成、帐款回收、经销商开发、工作考核等项目。计算出之奖金基数再乘以当月利润目标达成系数后确定。 3) 货运汽车司机绩效奖金：适用于各公司货运汽车司机，应包括达成奖金、工作奖金、油耗奖金、节时奖金等项目。计算出之奖金基数再乘以当月利润目标成达系数后确定。 5. 绩效奖金基数之确定： 1) 各公司绩效奖金基数之确定： A. 生产奖金基数=各厂已进行利润系数处理后基数之和/厂数。 B. 营业奖金基数=生产奖基数*公司销售达成率。 C. 公司管理人员绩效奖金基数=生产奖金基数*生产比重+营业奖金基数*营业比重。 D. 绩效奖金构成比重（生产比重、营业比重）： 各公司可参照下表，依据实际状况自行制定标准。部门生产比重（%）营业比重（%）企管部2080营业部非业务人员3070品保部7030总经办5050管理部财会部采购部研发单位 2) 各业务单元本部绩效奖金基数之确定： 各业务单元本部绩效奖金基数=Σ业务单元所属各公司一般管理人员绩效奖金基数*各公司营业绩效达成占业务单元营业绩效达成之百分比。 3) 公司绩效奖金基数之确定： 集团总部绩效奖金基数=Σ集团所属各业务单元一般管理人员绩效奖金基数*各业务单元营业绩效达成占集团营业绩效达成之百分比。 6. 绩效奖金金额计算公式： 1) 每名员工可提拨的绩效奖金额=绩效奖金基数*职务权数*地区权数=a 2) 单位可提拨的绩效奖金额=a1+a2+…….+an 7. 绩效奖金之发放： 单位主管依绩效奖金提拨总额分配奖金后，造册给事单位，办理奖金发放事宜。 绩效奖金职位权数标准 注：各部门如有特殊状况需调整绩效奖金权数标准者，得另案签呈核报修订之，经总经理核准后执行。 B、绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 1. 目的: 将销售量直接与工资挂钩，确保公司最低销售目标的实现。 2. 组织安排: 1） 执行机构： 人力资源部 2） 参与部门： A. 财务部——提供数据、兑现奖金 提供时间：每月XX日前 B. 企管部——统计数据 完成时间: 每月XX日前 C. 人力资源部—— 核准 完成时间：每月XX日前 3） 监督部门： 考核委员会 3. 绩效工资发放的具体办法 1） 绩效的核算 由各部门在新财政年度开始前根据本年度经营预算确定新财政年度销售底量的额度并进行分解，报请考核委员会批准后并公开公布。人力资源部与财务部确定各部门各级人员绩效工资的金额（销售部长和非业务人员没有绩效工资），报考核委员会批准后执行。 2） 绩效工资的发放 q 发放时间：绩效工资按月发放，每月XX日 q 范围：不含部长以上管理人员及职能业务人员的其他销售部成员 q 绩效底量的确定： 1、个人绩效底量的确定： 个人底量 = 被核定的原有客户原有量（A） + 个人标准底量（B） A、 公司原有客户原有量。 B、 按级别核定底量标准： 2、区域团队底量的确认 部分区域按照团队底量考核，即区域内所有业务员的绩效工资*团队底量完成率。 4. 4、提成管理办法 4．1 组织安排: 执行机构： 人力资源部 参与部门： 财务部——提供数据、兑现提成。 提供时间：每月XX日前 市场部——统计相关数据，报送人力资源部。完成时间：每月XX日前 人力资源部—— 审核 完成时间：每月XX日前 监督部门： 考核委员会 4．2 提成发放的具体办法 一、提成的核算 1 、销售人员完成底量的超过部分享受提成，详见提成表。业务单元提成季度库存量基数备注B类客户C类客户合计： 2、按季度核算库存，库存量超过基数每吨扣减1元。 3、超过净价销售的超额利润部分的计提50%。 4、当月提成如果出现负数，则扣减绩效工资。 C、年终奖金发放办法模板（制造类企业） 1、目的： 为激励员工之工作热情与干劲，将公司年度超额利润分享给员工，并使员工年终绩效奖金核发作业有所依据，特制定本办法。 2、范围： 集团所属各公司当年度12月31日在职之全体员工（含境外同仁，不含当年度12月31日未复职之留职停薪人员）。 3、具体办法： 3．1年度计算： 年终绩效奖金发放以每年1月1日至12月31日为计算基础。 3．2当年度利润达成率低于100%（含）时，不核发年终绩效奖金。 3．3当年度利润达成率超过100%时，先核发年终定额奖金，另自公司超额利润中按比例提拨年终超额奖金，核发给职员（含境外同仁）。 3．4亏损公司利润达成率=（1+节省亏损额/计划亏损额）×100% 3．5年终定额奖金发放： 3．5．1发放标准： 职员（含境外同仁）：30天之日薪资×（在岗天数/365天） 3．5．2日薪资之计算（以12月份薪资标准计算）： A、公司职员：（本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴）/21.5。 3．6年终超额奖金发放： 3．6．1各公司年度超额利润之确定： A、年度计划盈利公司： （实际利润达成值-利润目标值）×（（1+营业额达成率）/2） B、年度计划亏损公司： （实际亏损额-计划亏损额）×（（1+营业额达成率）/2） 3．6．2年终超额奖金总额之确定： 总经理视各经营单位之体质及年度任务目标的达成状况，自各公司年度超额利润中核定30%——100%之金额作为各公司之年终超额奖金总额。 3．6．3年终超额奖金基数之确定： 公司基数=年终超额奖金总额/公司全体职员月薪资总额 3．6．4职员月薪资之计算（以12月份薪资标准计算）： 职员：本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴 3．6．5职员个人年终超额奖金金额计算公式： 月薪资×年终超额奖金基数×考核系数×（在岗天数/365） A、考核系数：甲上1.3甲1.1甲下1.0乙上0.7乙0 B、在岗天数应减除病假、事假、旷工、工伤假、产假、哺乳假及留职停薪未在岗天娄。 3．7发放年终绩效奖金的程序： 3．7．1总部财务部将各公司年度营业额和利润额目标及实际完成状况资料提供给人力资源部。 3．7．2人力资源部核算各公司年终超额奖金基数报总经理核准， 3．7．3各公司管理部计算本公司职员年终定额奖金及年终超额奖金金额，经公司总经理核准后作业发放 3．8年终绩效奖金发放日期原则上于春节前十日 4、其它规定： 4．1未转正员工依上述核发年终绩效奖金，。 4．2各公司（不计盈亏）作业员采取定额发放形式，发放额为：30天之日薪资×（在岗天数/365天）权数为0.5-1之间，由公司总经理视当年度公司经营状况提报，由总经理核决，独立子公司由公司总经理提报，由集团总经理核决。 D、年终奖金发放办法模板（流通类企业） 1、组织安排: 2、执行机构： 人力资源部 3、参与部门： 1） 财务部——提供数据、兑现奖金。 提供时间：次年一月15日前 2） 企管部——统计360度评分。 完成时间：次年1月15日前 3） 人力资源部——计算指标的完成率。完成时间：次年1月15日前 4、监督部门：考核委员会 5、终奖金发放的具体办法 年终奖金基数的核算：本年度销售人员平均提成 年终奖金系数的核算： 销售部长：4.0 部长助理：1.2 非业务主管：1.0(高级)0.8(主管) 业务人员 1.0 年终奖金的核发，视员工出勤情况，计算办法如下： 员工到（在）职不满一年的，年终奖金的计算办法： 到（在）职天数\365天*销售人员平均提成数(基数)*比例 如员工在年度内病假少于30天，事假少于15天，年终奖金的计算办法： 实际出勤在数\应出勤天数*销售人员平均提成数(基数)*比例 不计发年终奖金的条件： 全年事假超过15天的员工； 全年病假超过30天的员工； 11月30日前离职员工； 年度内受记过处分员工； 业绩考核得分少于80分员工。 5．22 年终奖金的发放 q 发放时间： 每个财政年度结束后的一个月内。 q 奖励人： 全体人员。 q 具体办法： 销售部当年任务完成率低于80%则不发放年终奖金。 5．23年度业绩分值的计算办法： 参照定性指标考核评分标准参考表进行打分 （四）年度综合业绩分值 年度综合业绩分值总分数是主要业绩指标的分值。管理人员享受职务加分部长XX分，部长助理XX分、区域经理、XX分。综合业绩分值=å(主要业务指标I完成率´权重i) × 100 （五）年终奖金的发放 业绩分值在80分数以下，没有奖金； 业绩分值在100分数的，获得平均标准奖金额； 业绩分值在200分数的，获得2倍的平均标准奖金额； 其它按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额， 当综合业绩分值80分到100之间，计算公式为： 当综合业绩分值在100分以上时，计算公式为： 9、销售部费用考核： 范围：部长、部长助理、非业务人员 费用指标金 额备注招待费元年奖罚标准为降低、超支额的20%差旅费元办公费元合计元 罚款金额从工资中扣除 10、司龄工资核算 司龄工资从员工转正入职之日起开始计算，工作未满一年或年底前离职的不发放司龄工资，司龄工资每年年底发放，所有员工司龄工资基数相同，每年递增30%。 司龄工资基数 元 阅读导航→ 01 销售部门提成管理制度 02 财务部门提成管理制度 03 销售提成争议处理制度 点击原文链接领取本资料销售提成管理制度：销售部门提成、财务部门提成、提成争议处理 销售提成管理制度 第1章 总则 第1条 目的 为了提高销售人员的销售业绩及工作积极性，规范公司销售提成管理工作，保障公司和销售人员的利益，特制定本管理制度。 第2条 适用范围 本制度适用于公司所有销售人员。 第2章 销售提成比例确定 第3条 公司销售主管根据产品销售进度计划、销售难易程度等因素，制定一线销售人员提成比例方案，提交销售经理。方案具体内容具体如下所示。 1．公司自主生产产品的保底销售提成底额为100万元/月，达到保底销售额，发放2 000元底薪；达到保底销售额的50%，发放1 800元底薪；未达到保底销售额的50%，发放1 500元底薪（不得低于当地政府的最低工资水平）。 2．当月达到保底销售额100万元的，按销售毛利润额的1%计算提成，未达到销售保底额的，不予计算提成。 3．外调产品的销售提成，按销售收入减去采购成本的10%计算提成，并且税点和其他相关费用如物流费等必须扣除。 4．销售业务外包时，不计提一线销售人员的提成。 第4条 公司销售经理接到销售主管提交的销售提成比例方案后，会同人力资源部、财务部审核一线销售人员的提成方案，报销售总监和总经理审核、审批后，下发销售部执行。 第5条 销售部将公司审批通过后的一线销售人员提成比例方案交人力资源部、财务部备案，便于日后执行。 第3章 提成申报审批程序 第6条 销售业绩的申报 1．销售主管按照销售专员的销售业绩制订销售业绩报表，报销售经理审核。每月申报一次。 2．销售经理审核销售业绩报表后，报财务部审核，并确认销售业绩。 第7条 销售提成报表的制订和审核 1．人力资源部根据财务部审核后的销售业绩报表，按照提成比例方案，计算并制订销售提成报表。 2．财务部审核销售提成报表无误后，报财务总监和总经理审核、审批并签字确认。 第8条 财务部汇总、计算销售专员和销售主管的销售提成和底薪，扣减所得税后发放。 第4章 提成发放规定 第9条 当月发生的销售货款必须全部收回后方可发放提成，如有余款未回，不得发放提成。 第10条 低于公司销售底价的销售，由财务部核算利润后发放提成。 第5章 其他规定 第11条 销售人员外出推广业务开支较大时，经公司主管批准，按照财务部门规定，销售人员可以预借一定数额的销售费用。 第12条 销售借款 1．由销售人员填报《销售借款审批表》，经销售部门经理批准后，报请销售总监审议，审议形成书面意见，审议通过的销售人员借款须报公司总经理批准。 2．财务部门每年核算一次销售人员的借款额度。 第13条 销售人员除了完成本职工作外，还应积极主动配合公司做好其他工作。 第14条 销售人员在从事销售业务过程中，不得损害公司形象和公司利益，严格遵守国家法律、法规。 第15条 销售人员应遵守与公司签订的《保密协议》，期间和离职后不得利用公司客户资料从事本公司业务以外的商业活动。 第16条 公司可以根据市场变化情况，调整销售人员的销售任务指标，并以书面形式通知变更。 第6章 附则 第17条 本制度由总经理审核签字、公司盖章后于____年____月____日正式开始执行。 第18条 公司可在相关法律以及公司规定范围内根据实际情况对本制度进行修改，修改后于次月1日自动生效，当月内仍按修改前规定执行。 第19条 本制度的解释权归公司所有。 销售部 财务部门提成管理制度 第1条 为了规范财务部门关于销售提成管理工作，合理发放销售提成，有效控制公司成本支出，同时避免徇私舞弊，特制定本制度。 第2条 本制度适用于公司财务部门提成管理工作等相关事宜。 第3条 财务部门职责 1．财务部相关人员负责核对每月销售业绩、销售回款额、利润额和销售提成额度等相关数据。 2．财务部经理负责审核相关数据，并上交主管部门领导。 第4条 销售提成核对 1．各销售机构于每月25号核算出本月销售业绩和销售提成额度，提交人力资源部。 2．人力资源部负责汇总各销售机构提成的销售业绩，并根据销售提成管理制度核算当月销售提成，提交财务部核对。 3．财务部负责核对人力资源部提交的销售业绩、销售回款额、销售提成，并根据相关规定核算销售利润额、毛利率等相关数据。 第5条 销售提成申报 销售机构向销售总监申请发放销售提成，销售总监审批后提交财务部审核。 第6条 审核审批 财务部经理根据公司相关规定审核销售提成额度，并报财务总监审批后提交公司总经理审批。 第7条 销售提成发放 财务部于当月30号随底薪一起发放销售提成。 第8条 本制度经公司总经理审核批准后于____年____月____日起执行。 销售部 销售提成争议处理制度 第1章 总则 第1条 目的 为了指导本公司销售提成争议处理工作，顺利解决有关销售提成的争议，并防范此类争议的频繁发生，特制定本制度。 第2条 适用范围 本公司所有部门及人员在处理有关销售提成的争议时，均需遵守本制度。 第3条 权责关系 1．销售提成争议处理工作由人力资源部主要负责，销售部、财务部等相关部门给予配合。 2．公司总经理对销售提成处理结果具有最终审批权。 第2章 争议处理依据 第4条 对销售提成争议的处理应遵守《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》等相关法律，并依据本公司的《销售提成管理制度》等有关规定。 第5条 在销售提成争议调查及处理过程中，人力资源部应本着实事求是的原则，不可歪曲真相，不可曲解相关公司规定及国家法律。 第6条 对于已离职的销售人员，应按照公司相关规定尽量和平解决，在不得已的情况下，可采取提请劳动仲裁或寻求法律途径的办法解决。 第7条 因为相关部门及负责人员的责任心不够而导致公司遭受损失的，应要求其按比例赔偿。 第8条 通过销售提成争议处理，发现公司有关销售提成的制度或规定不够完善的地方，应及时修订。 第3章 销售提成争议处理程序 第9条 协商和解 1．销售人员如果对销售提成产生争议时，应及时向上级主管及销售经理书面反映。 2．销售经理向提出争议的销售人员解释，如果仍不能消除其异议，应于10天之内向人力资源部转交。 3．人力资源部接手之后，要求提出争议人员填写《争议处理申请单》，然后开展调查，销售部、财务部、市场部等其他部门应积极配合人力资源部的调查。 4．人力资源部调查得出结论后，撰写争议处理意见及防范措施，报总经理批准后实施。 第10条 申请调解 1．协商和解不成功，提出争议的销售人员可以向公司劳动争议调解委员会申请调解。 2．调解委员会由公司代表、职工代表和工会代表组成。公司代表由总经理指定；公司工会代表由公司工会委员会指定；职工代表由职工代表大会推荐产生。 3．调解委员会调解销售提成争议，应当自当事人申请调解之日起30天内结束，到期未结束的，视为调解不成。 4．调解委员会调解销售提成争议应当遵循当事人双方自愿原则，经调解达成协议的，制作调解协议书，双方当事人应当自觉履行；调解不成的，当事人可在规定期限内，向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 第11条 调解不成，争议双方当事人可以向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 第12条 当事人对仲裁裁决不服的，可以自收到仲裁裁决书之日起15天内向人民法院提出诉讼。 第4章 争议预防措施 第13条 人力资源部在与销售人员建立劳动关系时应将销售提成的计算基数、提成比例、发放条件和发放时间等以书面形式固定下来，或写入劳动合同，或以双方签字盖章的形式固定下来，以免口说无凭。 第14条 销售部应事先明确销售提成制度，并确保提成制度具有可操作性，并且不会产生歧义。比如多人完成的销售项目，要明确不同参与者之间的提成比例，以免日后发生争议。 第15条 公司一旦与销售人员达成销售提成的约定，应当遵循诚实信用原则，切实履行向销售人员支付提成的义务。 第16条 遇到市场环境变化，确实需要降低销售提成比例时，公司应事先与销售人员协商，取得销售人员的理解和支持。 第17条 公司人力资源部和销售部在出具相关制度和说明时，应避免使用电子邮件，因为电子邮件具有无形性、易破坏性等特征，其真实性很难考证。 第5章 附则 第18条 本制度须经公司总经理审核批准。 第19条 本制度自发布之日起执行。销售提成管理制度：销售部门提成、财务部门提成、提成争议处理的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于销售提成管理制度：销售部门提成、财务部门提成、提成争议处理、销售提成管理制度：销售部门提成、财务部门提成、提成争议处理的信息别忘了在本站进行查找喔。
未经允许不得转载！ 作者:谁是谁的谁，转载或复制请以超链接形式并注明出处。
原文地址：http://www.kpfe.org/post/11049.html发布于：2026-01-02
